戰略歸根結底應該由誰來負責?對于上市公司的、股份的、按照職業經理人方式經營和管理的公司，一般來說，都是CEO的事情，至少我們熟知的很多美國公司也都是如此這般。

　　在引發業內激烈討論的，有關聯想CEO楊元慶先生是否是合格的CEO一文《楊元慶是合格的聯想CEO嗎?》中，作者遲宇宙有一句話我是比較同意的：“楊元慶及其聯想，從來沒錯失任何一個機遇。在每一次戰略機遇期，他們都踩對了步點”。

　　在我看來，至少聯想在移動業務上，在每一次產業機遇期，他們都踩對了步點。

　　最近的一次步點是全球4G移動寬帶的革命，尤其是自中國2014年12月26日正式發布4G牌照之后迅猛發展的中國市場，要知道僅僅在過去的不到半年，中國的4G網絡基站新增92.2萬個，總數達到177.1萬個。而用戶已經超過3億。

　　巨大的風口正在吹著中國的智能手機廠商開始于蘋果和三星站在同一起跑線上，并在全世界的范圍內攻城略地。

　　此時此刻，聯想于2014年1月30日宣布以29億美元的價格從谷歌手中收購了摩托羅拉移動。在收購之后，聯想移動業務在人員部署、渠道結構、品牌等多個方面進行了調整。

　　數據顯示2015/2016財年一季度：聯想手機部門稅前虧損為2.92億美元(折合人民幣約為18.6億元)，而其品牌分支摩托羅拉的手機出貨量為590萬部，比去年同期縮減了31%。

　　對于這個問題，2015年8月份，楊元慶曾經在被公開的內部信中認為，新的增長引擎之一移動業務還處于并購后的整合階段。

　　只不過這個整合的過程使得聯想失去了4G移動寬帶的早期機遇窗口，進入2015年年底，聯想開始發力，比如把摩托羅拉的品牌定位為高端，樂檬定位為低端，但是在整個2015年聯想移動業務的表現并不好。

　　可以說，除了PC和服務器這個逐步走向夕陽沒落的業務之外，聯想所面臨的挑戰可能真的如柳傳志老先生所言“而今天，聯想面前又遇到了一道坎兒”，“(聯想)集團的新業務，手機、服務器、互聯網服務等，和我們自己的當量，和社會地位相比，尚不匹配”。

　　這種不匹配，如果考慮到在收購摩托羅拉之后對聯想移動業務所帶來的收益，比如，摩托羅拉旗下的3500名優質員工，其持有的2000項專利，以及摩托羅拉移動品牌和商標組合，全球50多家運營商的合作關系，聯想的確令人扼腕。

　　要知道在2015年，中國智能手機市場的結構已經進入了“生態化”生存的模式，且這種“生態化”模式正在迅速帶來競爭格局的固化，五大生態的競爭格局已經悄然出現：

　　小米以小米手機、小米電視為產品核心構建的互聯網型生態;華為以華為手機、華為消費為核心構建的蘋果型生態;阿里以阿里YunOS攜手一眾產業伙伴構建的YunOS生態;樂視以樂視超級手機和超級電視為核心構建的內容型生態;360以360手機和安全業務構建的安全型生態。