近日，某自媒體與聯(lián)想之間有關(guān)聯(lián)想CEO楊元慶是否稱職(合格)的論戰(zhàn)引發(fā)了業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注。究竟誰是誰非，業(yè)內(nèi)也是各執(zhí)一詞，雖然同處行業(yè)之中，但由于我們既不是資深的某自媒體人，尤其是曾經(jīng)計劃為聯(lián)想著書立傳的某資深自媒體人(至少對于聯(lián)想歷史和發(fā)展有深入的了解)，也不是聯(lián)想集團(可以拿到相對最準確和權(quán)威的歷史財報統(tǒng)計數(shù)據(jù))，所以我們自然不能妄加評價誰是誰非。不過有一點是在這場論戰(zhàn)中的事實存在且毫無爭議的，那就是論戰(zhàn)中的這個某資深自媒體人在關(guān)鍵的某個時間段的聯(lián)想財報統(tǒng)計數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了錯誤，盡管后來該自媒體人特意發(fā)文予以更正并致歉，但我們想說的是，作為一個業(yè)內(nèi)知名且資深，尤其是曾經(jīng)要為聯(lián)想著書立傳的自媒體人，理應(yīng)知道有些錯誤是萬萬不能犯的，不管是出于什么理由(大家都懂的)。

　　既然爭論的焦點是在楊元慶是否是合格的聯(lián)想CEO上，那么接下來就來說說楊元慶，不過事先聲明的是，我們的評價僅限于其在聯(lián)想任CEO某個我們相對比較熟悉的階段，難免以偏概全，所以僅是我們自己的主觀認識和觀點，自當是拋磚引玉。

　　提及聯(lián)想，直到今天，盡管其通過并購摩托羅拉移動和IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)進入到移動互聯(lián)網(wǎng)的智能手機和企業(yè)級市場謀求業(yè)務(wù)的多元化和轉(zhuǎn)型，且在上述全球市場中分列第四和第三位，但業(yè)內(nèi)首先想到的聯(lián)想還是一家PC廠商，事實也的確如此，這從其最新的財報中PC仍是其營收和利潤的大頭可見一斑。

　　其實聯(lián)想早在2000年時就嘗試過多元化的戰(zhàn)略。當時正值美國互聯(lián)網(wǎng)風潮最瘋狂之時，聯(lián)想高調(diào)進軍互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，以期在PC產(chǎn)業(yè)之外，尋找新的營收和利潤的增長機會。例如出資5000萬元創(chuàng)辦新東方教育在線，投資1億元創(chuàng)建門戶網(wǎng)站FM365.COM，耗資3億元收購財經(jīng)網(wǎng)站贏時通40%股權(quán)等一系列進軍互聯(lián)網(wǎng)舉措的實施。

　　以FM365為例，根據(jù)當時的設(shè)想，基于聯(lián)想每年數(shù)百萬臺的電腦銷量，通過與電腦捆綁的方式引入互聯(lián)網(wǎng)，聯(lián)想為接入用戶在互聯(lián)網(wǎng)的起點準備了一個入口網(wǎng)站，這個網(wǎng)站就是FM365.COM。該網(wǎng)站負責聚集最好的內(nèi)容和服務(wù)，吸引和留住人流，然后在這個平臺基礎(chǔ)上發(fā)展網(wǎng)絡(luò)廣告和電子商務(wù)。但是，網(wǎng)站之后的實際運行狀況與最初的設(shè)想相去甚遠，加之當時互聯(lián)網(wǎng)廣告模式遠未成熟和隨后而來的互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，在瘋狂砸進數(shù)億元之后的2003年底，以FM365的悄然關(guān)閉為標志，我們所熟知的聯(lián)想的第一次多元化戰(zhàn)略以失敗告終，隨之而來的是聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門壯士斷腕式般的裁員。對此，聯(lián)想“教父”柳傳志在反思其中的教訓(xùn)時曾言：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)當時與其擅長的IT硬件制造業(yè)(主要是指PC)相差甚遠，聯(lián)想在制造業(yè)的經(jīng)驗無法運用于虛擬的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

　　反思聯(lián)想第一次多元化戰(zhàn)略的失利，我們認為這與當時楊元慶激進的戰(zhàn)略思想密切相關(guān)。因為當時聯(lián)想PC業(yè)務(wù)盡管在中國市場已經(jīng)位居第一位，但遠未達到今天其在中國市場如此大幅領(lǐng)先的地位，換言之，就當時的PC產(chǎn)業(yè)來說，聯(lián)想仍有相當大的增長空間，但楊元慶卻選擇了一個聯(lián)想并不熟悉且毫無優(yōu)勢可以借鑒和發(fā)揮的領(lǐng)域。在激進的戰(zhàn)略遭遇失敗之后，楊元慶再次將業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重心收回到PC業(yè)務(wù)中，我們更愿意將此稱之為楊元慶的第一次復(fù)盤，即做出了正確的戰(zhàn)略選擇。

　　但隨后楊元慶的激進戰(zhàn)略再次發(fā)作，那就是并購IBM PC業(yè)務(wù)。之所以稱為激進，是因為聯(lián)想當時的體量和實力對于能否整合并購來的IBM PC業(yè)務(wù)不僅在聯(lián)想內(nèi)部，在業(yè)內(nèi)均引起了強烈質(zhì)疑，故這次并購被稱為典型的“蛇吞象”式的并購，另外就是并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，楊元慶急于在海外，尤其是美國市場(當時全球最大的PC市場)有大的斬獲，但最終效果并不理想，而在此期間，Acer、惠普、戴爾等PC廠商則借機在中國市場——聯(lián)想的大本營攻城掠地，即便如此，楊元慶以海外市場為重心的激進戰(zhàn)略仍未改變，最典型的表現(xiàn)就是欲并購當時在歐洲PC市場排名第三的PB(Packard Bell)以期避開久攻不下的美國市場而繞道歐洲，不幸的是，高調(diào)并購的聯(lián)想?yún)s被當時異常低調(diào)的Acer“橫刀奪愛”，痛失PB，而此次并購的失利，讓聯(lián)想繞道歐洲的海外戰(zhàn)略遭遇重大挫折，自此之后聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)始終沒有大的起色和突破，并在2008-09財年第三財季出現(xiàn)了11個季度以來的首次虧損，也就是在宣布這季財報的同時，聯(lián)想“教父”柳傳志復(fù)出，重新?lián)喂径戮种飨?，而當時的董事局主席楊元慶代替阿梅里奧重新?lián)问紫瘓?zhí)行官。之后，在柳傳志的幫助之下，楊元慶再次復(fù)盤，復(fù)盤之后最重要的戰(zhàn)略調(diào)整就是將PC業(yè)務(wù)的重心從海外市場轉(zhuǎn)回到中國市場。這一戰(zhàn)略不僅拯救了當時被柳傳志稱為已經(jīng)在“懸崖邊上的聯(lián)想”，還為最終完成對IBM PC的進一步整合贏得了時間，更為聯(lián)想在2013年問鼎全球PC市場第一夯實了基礎(chǔ)。至此，在13年間，經(jīng)過楊元慶兩次激進和復(fù)盤之后，聯(lián)想達到了階段性的頂峰。

　　接下來就是業(yè)內(nèi)熟知的聯(lián)想面對移動互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型，最典型的表現(xiàn)就是以智能手機為代表的移動終端的興起。在問鼎全球PC市場冠軍和拿下中國智能手機市場第二之后(均發(fā)生在2013年)，楊元慶的激進戰(zhàn)略第三次冒頭，那就是在2014年年初幾乎同時并購了虧損的摩托羅拉移動和IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)。如果說并購本身就已經(jīng)含有激進成分，那么并購之后的戰(zhàn)略，尤其是以智能手機為代表的移動終端戰(zhàn)略讓這種激進更是有過之而無不及，具體的表現(xiàn)就是與當時并購IBM PC業(yè)務(wù)類似，聯(lián)想將海外市場再次作為主攻方向，與此同時高估了并購來的摩托羅拉移動業(yè)務(wù)中智能手機品牌的影響力和品牌溢價能力，進而在忽視中國市場和自有品牌智能手機創(chuàng)新和營銷的同時，又盲目將摩托羅拉品牌重新引回中國市場且定位在高端，其結(jié)果是，從曾經(jīng)的在中國智能手機市場與三星僅有咫尺之遙的第二淪落到去年跌出前5之列，與之相比，在全球智能手機市場超越和緊跟聯(lián)想的華為(國內(nèi)智能手機出貨量占比為60%)、小米(幾乎全部來自中國市場)等無不是以中國市場為主。